Abgeben oder selbst machen – das Dilemma mit dem Delegieren und wie Sie ihm entkommen

Die schöne Theorie: Delegieren als Grundelement von Führung

Delegation ist ein Kernelement in Führungsprozessen. Die Führungskraft erhält einen Auftrag, übernimmt mit ihrer Abteilung ein Projekt oder erfährt von einem Kundenproblem, das schnell und sauber gelöst werden muss. Die Aufgaben von Führenden sind dabei so vielfältig, dass sie nicht mehr alles selbst machen können, sondern delegieren müssen, sollen und auch dürfen. Delegieren lässt sich dabei einfach fassen als „jemand anderem eine Aufgabe übertragen“. So weit – so klar.

 

Die Praxis schlägt zu

In der Wirklichkeit wird diese Klarheit dann schnell mal trüb. Aufgaben werden erklärt, alles schien klar, doch das Ergebnis entspricht am Ende nicht den Erwartungen. Oder die Bearbeitung braucht ihre Zeit. „Hätte ich es besser gleich selbst gemacht!“, mag der eine oder andere denken. Oder aber die Aufgabe liegt bei einem kompetenten Mitarbeiter, doch Vorsicht ist besser als Nachsicht und mit regelmäßiger Kontrolle verbraucht die Führungskraft so viel Zeit, dass sie die Aufgabe nicht hätte delegieren müssen.

 

Das Dilemma

Delegation erscheint als sachliches Thema, das nach Rezept geübt werden kann. Doch Delegieren ist immer ein Beziehungsgeschehen. Mit der Art der Aufgabe und der Art wie wir sie abgeben, handeln wir zugleich unsere Beziehung zu unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus. Und weiter gedacht: auch unser Verhältnis zu uns selbst. Das Dilemma liegt häufig genau hier begraben: Wie sehe ich mich als Führungskraft? Welche Rolle spiele ich für mich und für die anderen?

 

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Stellt Delegation den Experten in Frage?

Das Erklimmen der Karriereleiter fordert einen Perspektivwechsel. In die Führungsrolle wachsen Führungskräfte in den meisten Fällen aufgrund ihrer Expertise hinein. Die Übernahme der Rolle fordert aber zugleich eben diesen Expertenstatus neu zu definieren, zu dosieren, um Mitarbeitern Raum zu geben, sich ebenfalls weiter zu entwickeln und Verantwortung zu übernehmen. In der Fülle der neuen Aufgaben bleibt jedoch häufig wenig Raum sich mit der neuen Perspektive zu beschäftigen und das wird zum Eckstein für Schwierigkeiten in der Kommunikation, anstrengende Delegationsprozesse und die häufig beklagte fehlende Eigenverantwortung der Mitarbeiter.

 

Delegieren heißt Balance schaffen zwischen Sicherheit und Eigenverantwortung

Die Auflösung des Delegations-Dilemmas können Führungskräfte einleiten, indem sie sich mit ihrer Rolle, aber auch mit möglichen Entwicklungszielen für ihre Mitarbeiter beschäftigen. Wenn sich eine Führungskraft eigenverantwortliches Arbeiten von ihren Mitarbeitern wünscht, gilt es dafür den richtigen Rahmen zu schaffen. Verbundenheit und Autonomie sind Grundbedürfnisse für menschliche Weiterentwicklung. Die Sicherheit im Unternehmen entsteht für Mitarbeiter in dem Moment, in dem sie sich in klaren Strukturen bewegen. Der klare Rahmen einer Aufgabe muss dazu zugleich einen klaren Entscheidungsrahmen für den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin zeichnen (wie Delegieren dann funktioniert, zeigt Ihnen z.B. unsere kostenlose Anleitung SMART DELEGIEREN in 5 Schritten). Diesen Rahmen zu schaffen ist ein Abstimmungsprozess, der sich am Ende mit Mitarbeitern bezahlt macht, die bereit sind, sich für ihre Aufgaben einzusetzen und für ihre Entscheidungen Verantwortung zu tragen.

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